8 dicas para implantar um projeto de consultoria

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Então você fez sua proposta de consultoria e conseguiu o cliente! Pode comemorar o grande “sim” para o seu projeto. As vitórias devem ser comemoradas. Parabéns!

Só que agora chegou a hora de você atender as expectativas geradas sobre a sua capacidade de resolver os problemas que o cliente vem enfrentando. Agora é mão na massa e a sua responsabilidade é gigantesca.

Ao mesmo tempo em que você deve estar ciente da sua competência e capacidade de transformação, você deve se manter humilde em escutar muito o cliente (sem pré-julgamentos) para entender como ele vem conduzindo o seu negócio e saber, ao mesmo tempo, que algumas respostas vocês deverão encontrar juntos.

Mantenha essa “gangorra” emocional equilibrada tanto para que você se conheça cada vez mais como profissional, quanto para transmitir maturidade para o cliente.

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Chamando o cliente para o jogo

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Assim como devemos preparar o terreno para aceitação da proposta no decorrer da construção do relacionamento com o cliente, devemos usar essa mesma estratégia para a implantação do projeto após a sua aprovação.

Como foi dito em nosso artigo Como defender a proposta de consultoria com o cliente e quebrar objeções, devemos começar o mais rápido possível para que possamos receber os nossos honorários o mais rapidamente também.

Novamente, o papel do cliente comprador (o que decidiu pelo ‘sim’ do projeto) é crucial. É muito provável que nessa etapa, ele já esteja muito engajado com você, então se aproveite (eticamente) disso para extrair o máximo dessa autoridade para o bom andamento do projeto.

É muito importante que você mantenha o comprador na liderança do trabalho. Ou seja, apesar de ser você o agente transformador de resultados, dentro da empresa, o mérito será dele por ter contratado alguém com a solução para os problemas – até porque ‘tirar’ a autoridade do comprador pode gerar problemas de relacionamento.

Todas as sugestões, soluções e ideias que você tiver devem ser antes aprovadas pelo cliente. Lembre-se de que você está lá para entregar soluções e faturar com seu trabalho, e não para buscar reconhecimento (este vem naturalmente com o tempo). Portanto, não deixe a vaidade atrapalhar o seu sucesso.

Logo, estabelecer essa mecânica de trabalho faz com que os subordinados abracem as mudanças mais rapidamente, e consequentemente, os resultados apareçam.

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Construindo o exemplo de comportamento

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Adivinha: quem deve ser o exemplo de comportamento no que se refere à dedicação no projeto? Você? Não. O cliente.

A equipe vai desejar ver o líder à frente de todas as mudanças para poder acreditar que tudo que está sendo feito é muito importante e que a empresa não vai aceitar membros que não acreditem naquilo em que a gestão acredita.

Se o seu projeto for na área de saúde no ambiente de trabalho, por exemplo, o cliente deve ser o primeiro a pôr em prática todas as implementações, mostrando a todos que está se exercitando, alongando e meditando.

Se seu projeto for focado na melhoria do clima organizacional, o gerente deve ser o primeiro a abrir mão da sala privada e se juntar ao time.

É importante você ter olho clínico para pequenos detalhes do dia a dia que possam fazer a diferença.

Se, por exemplo, o líder não dá a devida importância para seus clientes e o time de vendas percebe, um projeto de melhoria em vendas não surtirá efeito. Logo, isso deve ser sinalizado e corrigido.

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Cobrando responsabilidades

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A diferença entre conhecimento teórico e prático é justamente esta: que devemos por em prática, em outras palavras, trabalhar. Para isso, as pessoas devem ser acompanhadas e cobradas sobre as implantações das mudanças orientadas no projeto.

Quanto a isso não existem negociação ou exceções. As pessoas trabalham melhor quando acompanhadas, avaliadas e treinadas para um desempenho cada vez melhor.

Lembre-se: todos os funcionários são corresponsáveis pelo sucesso do projeto – e eles devem ser informados sobre isso.

Em alguns casos, é normal haver certa resistência às mudanças, mas o líder não pode compactuar com essa atitude. Por isso, é extremamente importante não só o engajamento dos líderes, mas a comunicação a toda a equipe sobre a necessidade de mudanças na empresa.

Ao final do projeto, o líder saberá quem se engajou no projeto e quem ficou na resistência chamando os outros colegas de “queridinhos do chefe”.

O ideal é que haja pelo menos uma avaliação mensal formalizada sobre o desempenho de cada subordinado referente ao projeto, observando até que ponto eles estão atendendo as expectativas.

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Usando o voto de Minerva

O consultor tem obrigações e deveres a cumprir, assim como deve prestar contas de tudo que se propõe a realizar. Mas em nenhum momento on consultor terá autoridade.

Ou seja, ele é independente e seu papel é de orientar e não liderar. É errado quando o consultor atua como diretor de vendas ou gerente de RH, por exemplo, mesmo que temporariamente.

Portanto, quando alguém “remar contra” o andamento do projeto, o cliente comprador deve usar a sua autoridade e atuar na resolução do conflito.

O cliente comprador é seu parceiro

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Parceiros não devem ser inacessíveis. Seu cliente deve ser fácil de contatar toda vez que você precisar. É muito provável que, se o seu cliente apresentar dificuldade para falar com você, você é que tenha abandonado ou negligenciado a manutenção do relacionamento construído.

Portanto, não caia nesse erro. Crie momentos para interagir com ele, seja um almoço, um café etc. E, obviamente, convide-o para as prestações de contas que houverem.

Assim como você não deixaria de responder um e-mail ou ligação dele, ele também deve vê-lo da mesma forma, afinal você é a grande solução para os seus problemas.

Só não abuse do tempo dele para conversar assuntos superficiais. Ao contrário, leve ao seu conhecimento apenas assuntos importantes, os quais você não consegue resolver, e não problemas diários ou fofocas.

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Aprenda a dizer Não

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Você já deve ter escutado (ou dito) aquela frase: “Já que você está aqui, poderia…”

Em seguida vem aquela demanda que tira boa parte do seu dia e que não está contemplada no escopo do projeto e, com isso, você trabalha mais ganhando menos.

Saiba dizer “não” para tudo aquilo que não está contemplado no contrato, porque, além de prejudicar seu faturamento, você compromete o resultado do projeto.

Não é que você deva trabalhar engessado. Realmente não custa nada ajudar um membro da equipe com uma fórmula de Excel. Mas você deve dizer “não” se ele pedir para construir toda uma planilha com macros, fórmulas e tabelas dinâmicas.

Nessas horas, pense no cupim: um único inseto não derruba uma casa, mas e se forem milhões deles? Para evitar que pequenos favores se tornem obrigações dentro do projeto, especifique os seguintes pontos:

  • Peça para as pessoas encaminharem demandas e sugestões para o cliente comprador, pois você não tem autoridade para expandir o projeto;
  • Diferencie “favor” e “projeto”;
  • Coloque-se no mesmo nível de seu cliente. Não tenha medo de perder o contrato ao dizer “não” ou sugerir alternativas. Parceiros são francos e diretos. Lembre-se de que você tem uma proposta aprovada em mãos e que, se for solicitada uma nova demanda, o valor do contrato deve ser revisto, discutido e aprovado;
  • Só porque você percebeu que pode realizar uma tarefa melhor do que outra pessoa não significa que você deva interferir na situação (muito menos se gabar disso). Você vai impressionar muito mais o cliente se garantir o sucesso do projeto original;
  • Mostre que trabalhos operacionais ou muito divergentes do projeto podem ser realizados pela equipe do cliente e argumente o porquê (familiaridade com a empresa, mais habilidade com o sistema etc.);
  • Se houver alguma coisa empatando o projeto e ninguém tomar uma providência, informe ao cliente: “Eu sei que você não previu essa situação, e que eu também não me preparei para isso, mas temos que fazer alguma coisa, ou isso prejudicará o projeto. Estou disposto a assumir essa demanda, porém precisaremos corrigir o valor dos honorários”.

Resumindo, o consultor tem o poder de “podar” o cliente para evitar perda de lucro e sobrecarga de trabalho. E, nesse momento, é muito importante você ter a coragem de perceber o que precisa ser feito – e fazê-lo.

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As 3 armadilhas destruidoras do seu lucro

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Existem alguns comportamentos que podem sabotar o lucro de seu projeto. Confira as três principais armadilhas a serem evitadas no dia a dia da execução:

  1. Ser perfeccionista. Você vê alguém fazendo algo que você faz melhor e não se contém: acaba absorvendo a atividade e compromete seu tempo e seu lucro. Lembre-se de que você busca o sucesso e não a perfeição;
  2. Adotar aquela metodologia que você adora, mas não é necessária no atual momento do projeto,e você fica procurando uma situação ideal onde você possa aplicá-la;
  3. Você encontra um erro no contrato (seu ou do cliente) e tenta resolver sozinho. Lembre-se de que o seu cliente é um parceiro e você deve tratar com ele de igual para igual.

As armadilhas do projeto são culpa exclusivamente do consultor. Viver nessa situação pode levar à falência, porque seus clientes vão entender que você considera essas práticas normais e aos poucos vão aumentar as demandas informais.

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O grande sabotador

O grande sabotador dos projetos é a necessidade de aceitação do consultor durante a execução do projeto.

Seja autoconfiante e acredite que todas as suas soluções trarão grandes transformações para o cliente, e que tudo isso contribuirá para o seu crescimento profissional.

Então, foque nos resultados e sempre se pergunte se as demandas que chegam contribuem de fato para o sucesso do projeto.

A propósito, aproveite para mandar seu depoimento caso você esteja colocando as nossas estratégias em prática. Queremos saber como você está se saindo e que você conte conosco para o que precisar!

Bons negócios sempre!

Rodolfo Oliveira, Consultor

Este artigo foi escrito em parceria com Rodolfo Oliveira, consultor empresarial com foco em crescimento de rentabilidade através da inteligência em vendas, desenvolvimento de times e análise de perfil comportamental.

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