Prestando consultoria em empresas familiares

Como prestar consultoria em Empresas Familiares?

Um projeto de consultoria por si só oferece seus desafios. Se o consultor se colocar no lugar do empresário e dos seus funcionários poderá perceber que quebrar uma cultura pode ser difícil. Porque biologicamente somos feitos para economizar energia.

Queremos encontrar soluções e um modus operandi o mais rápido possível para tudo em nossas vidas. Ou seja, somos naturalmente condicionados a padronizar para não gastarmos energia procurando formas de resolver desafios.

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Quando, por razões internas ou externas, saímos da nossa zona de conforto, isso pode causar incômodo. E junto com o incômodo vem a resistência a mudanças.

Dependendo da necessidade de transformações e do modo como isso é feito, a aplicação de soluções em um projeto pode gerar problemas ainda maiores. Por isso, “sutileza” é um quesito que deve fazer parte do check list do consultor.

Mas e quando a empresa é familiar? Aí a coisa fica ainda mais delicada. Imagina só você diagnosticar que o cônjuge do seu cliente deve ser demitido? Que seu irmão não produz e ainda dá em cima da estagiária? Que seu filho faz corpo mole e dá péssimo exemplo para os demais funcionários?

Se você não souber como conduzir essas questões pode ter uma grande dor de cabeça. Vamos conversar sobre isso agora.

O que é uma empresa familiar?

O que é uma empresa familiar?

Segundo o Sebrae, “um negócio familiar é a interação de dois sistemas separados, a família e o negócio, que estão conectados. As empresas familiares podem incluir diversos membros da família, tanto na parte administrativa quanto como acionistas e membros da diretoria.”

As empresas familiares representam 90% dos empreendimentos brasileiros e estão fundamentadas na confiança entre os membros. E quando esse negócio é bem-sucedido, é padrão se mantenha na família, sendo transmitido aos herdeiros dos fundadores, por gerações.

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Em palavras mais simples, uma empresa familiar é um negócio onde o(s) fundador(es) envolve(m) seus parentes na sua concepção e lhes confiam cargos (muitas vezes estratégicos e, infelizmente, às vezes acima de suas capacidades de entrega), os quais podem receber salários onerosos. E aí é que começam os problemas.

Muitas vezes, alguns desses parentes, encaram como se tivessem “passado em um concurso público”, com estabilidade vitalícia. E, por vezes, sendo menos capacitados do que o cargo exige, prejudicam diretamente os resultados da empresa e o clima organizacional.

Tenho um exemplo simples, mas que ilustra bem o que é isso. Costumo levar meu carro para lavar em um ótimo lava-jato perto da minha casa. Porém, lá trabalha uma senhora extremamente antipática e que é mãe de um dos sócios.

Eu já cheguei a levar o carro para lavar e quando eu vi que ela era a única pessoa no atendimento, simplesmente dei ré e voltei em outro momento. Em outras vezes lavei o carro em outro lugar.

Cheguei a sinalizar para o outro sócio sobre isso, e ele basicamente me disse que isso era um grande problema que ele não conseguia resolver e que vários clientes reclamavam dela. Essa conversa virou praticamente uma sessão de terapia. E eu pensava comigo: “Olha só a bronca! Quem conseguiria demitir a própria mãe?”

Quem manda em uma empresa familiar

Costumo brincar que quem manda é o(a) marido/mulher do(a) chefe. Se desobedecer em casa, passa a semana dormindo no sofá. Mas, brincadeiras à parte, quem deveria mandar é a pessoa que fundou a empresa, só que em alguns casos essa pessoa parece esquecer disso.

Já vi empresários cederem às exigências de parentes parasitas só para se verem livres da situação e conseguirem um pouco de paz. Assim como já ouvi histórias de brigas terríveis na mesa de jantar por causa de trabalho e de irmãos se odiando.

Empresas familiares: ceder a exigências de parentes parasitas

Acredito que o primeiro grande cuidado que o empresário deve ter é o de “colocar cada um no seu quadrado” no momento da contratação e explicar quem é que manda. Isso resolve 80% do problema.

Os outros 20% são os lembretes diários que precisa dar para aqueles que querem colocar as mangas de fora. Se isso for feito logo no início, a dor de cabeça pode ser evitada.

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Descobrindo as verdadeiras necessidades em uma empresa familiar

Minhas formações em inteligência emocional me ensinaram uma coisa: as maiores necessidades e dores de qualquer pessoa são aquelas que elas não admitem nem para si mesmas.

Imagina só. Você acha que o dono do lava-jato que eu mencionei não sabe que tem que demitir a sua mãe? Claro que sabe! Mas é uma decisão que ele prefere levar com a barriga e provavelmente fica mentindo para si mesmo pensando coisas do tipo: “ela vai melhorar”, “vou dar outra coisa para ela fazer”, “não é bem assim”.

E ele só faz isso porque, pelos menos agora, o estresse em demiti-la é maior do que o estresse em deixá-la atrapalhando o seu negócio. Ele (talvez) só irá tomar uma atitude quando sentir que realmente seu negócio está prejudicado.

Em momentos como esse, o consultor deve usar seu lado “terapeuta”. Mas não confunda: você deve fazer isso com o objetivo de atingir um resultado, e não porque você quer afogar as mágoas junto com o seu cliente.

Empresas familiares: O lado terapeuta do consultor

É preciso fazer com que o cliente admita e externe a sua necessidade e, a partir daí, você “malandramente” direciona o empresário a tomar uma atitude.

Vou dar um exemplo: imagina que em uma empresa, o CEO precisa demitir seu irmão, porque ele não produz, não evolui após os feedbacks do RH e ainda dá mal exemplo para os demais. Ou seja, uma verdadeira maçã podre.

Após detectar isso no seu diagnóstico, você não poderá sugerir o seu desligamento, diferentemente de qualquer outro funcionário. Então, o que você pode fazer?

  1. Apresente evidências do prejuízo material e humano que ele vem tendo, assim como a informação de que ele não apresenta sinais de mudança.
  2. Conscientize o empresário da sua responsabilidade na solução. É importante entender que, por questões familiares, isso pode ser uma decisão difícil para ele, então ele vai precisar de você para aliviar esse fardo.
  3. Reúna todo esse dossiê e apresente ao seu irmão e pergunte o que está acontecendo (ele, mesmo que se vitimizando, terá que dar um feedback para a empresa melhorar), e vocês trarão consciência sobre as suas atitudes e as consequências do seu comportamento.
  4. A intenção não será mudar o seu jeito de ser (se isso acontecer, ótimo), mas sim mostrar para ele que a empresa está lhe dando todo o feedback sobre que PRECISA que ele melhore.
  5. Construa um plano de ação contemplando tudo o que se espera dele, com prazo para uma nova avaliação, assim como feedbacks recorrentes durante o período.
  6. Não havendo evolução, o irmão terá consciência de que a empresa deu todas as chances para ele mudar e que agora ele será demitido sob razões e evidências fortes.
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Será fácil fazer isso? Não. Mas quem deixou esse problema crescer foi o empresário. Se ele não tomar uma atitude, você deve (respeitosamente) questioná-lo:

  • Como está o resultado dele hoje?
  • Quais são as consequências disso?
  • Como estará a motivação e engajamento das outras pessoas se nada for feito?
  • Quais são as chances de a empresa perder talentos por conta dessa situação?
  • Quais são as chances do problema se agravar e ele perder o controle?
  • Seria bom se isso se resolvesse? (nesse momento o método de venda SPIN é uma boa ferramenta para conscientização e encorajamento).

O feedback em uma empresa familiar

Todo cuidado é pouco ao dar feedbacks para os parentes dentro de uma empresa. É muito comum ver pessoas se vitimizando e colocando a culpa na empresa ou nos outros. Essa é uma fórmula perigosa para desencadear uma briga de cunho pessoal entre os envolvidos.

Então, o consultor, além de precisar ter jogo de cintura, tem que ser um bom intermediador. Novamente, a melhor maneira é trazer consciência para todos os envolvidos. Eu geralmente aplico duas estratégias:

  1. Gosto sempre de mostrar às pessoas que temos que nos unir para atingir os objetivos da empresa e que eles são peças fundamentais e indispensáveis nessa busca. Costumo, inclusive, finalizar com a pergunta: “Concordam comigo?”. É claro que eles vão dizer que sim! Dessa forma, eles se desarmam e ficam mais abertos ao feedback.
  2. Outra estratégia que aplico é transferir a responsabilidade para eles mesmos. Faço isso, pedindo para que eles “me lembrem” do seu papel na empresa e das suas principais responsabilidades. Essa atitude faz com que eles pensem e externem o que eles devem (ou deveriam) fazer no dia a dia da empresa.
    Nesse momento eu pergunto algo do tipo: “e como estão essas entregas? Você considera eficiente isso que você faz? Qual foi a última melhoria implantada? Como está o planejamento para os próximos meses?”. Essa é a hora em que tudo vem à tona.

Mesmo às vezes querendo dar um atestado de incompetência, temos que atenuar o fato. Esse jogo de “bate e assopra” faz com que eles admitam sua necessidade de evolução e mudança de comportamento.

O fechamento dessa estratégia está em envolvê-los na construção do plano de ação para melhoria dos resultados.

É fácil? Não. Mas é necessário. Acredito que essa “reunião de alinhamento” traz uma nova visão (inclusive mais imparcial) do que realmente precisa mudar na empresa.

Em outras palavras, o empresário entende que precisa mudar a sua postura com seus parentes e os familiares entendem que não estão ali para passear, mas sim para dar resultados e exemplo aos demais.

Lembrete: isso não acontece da noite para o dia. Mas é importante mostrar ao empresário que uma hora essa mudança precisa ocorrer. Que melhor momento se não o agora?

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Tornando a balança justa entre os familiares e outros colaboradores

Outra coisa importante a se destacar é que seu cliente não pode aceitar de maneira alguma perder talentos por causa da falta de atitude frente a familiares que não produzem. Já imaginou o prejuízo causado por isso?

Empresas familiares: como balancear a empresa?

Você, enquanto consultor, deve dar esse choque de realidade nele. A imparcialidade deve fazer parte do processo. Como? Mostrando, através de evidências, o que ou quem dá mais resultados. Dessa forma, ele terá segurança para tomar decisões que sejam melhores para a sua empresa.

Reconhecer e premiar talentos (seja com promoções ou bônus) é sempre uma ótima estratégia. Dessa forma, os demais funcionários entenderão que o seu cliente tem uma gestão imparcial, e os seus parentes saberão que não são tratados com privilégios.

Mas, e se o CEO não tiver coragem para fazer o que é certo para o seu negócio? Vamos às perguntas de conscientização:

  • Como estão os resultados da empresa hoje?
  • Quais são as consequências disso?
  • Como estará a motivação e engajamento das outras pessoas se nada for feito?
  • Quais são as chances de ele perder talentos por conta dessa situação?
  • Quais são as chances do problema se agravar e ele perder o controle?
  • E, por fim, seria bom se isso se resolvesse?
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O seu papel na consultoria em empresas familiares

Entenda uma coisa: você não pode se envolver pessoalmente ou emocionalmente com os problemas do seu cliente. Um projeto de consultoria existe para apontar o caminho. O empresário segue se ele quiser.

É muito bom (até para o crescimento da sua autoridade) gerar ganhos em seus projetos. Mas consultoria é igual a casamento: de que adianta dar flores, viagens e joias para a sua esposa, esperando conquistá-la, se ela não te ama?

Você já fez o seu trabalho. Já rodou diagnóstico, já mostrou as consequências futuras e já detectou quem prejudica os resultados. Cabe a ele tomar as rédeas da situação, ou não. Não ultrapasse esse limite. Não é o papel do consultor.

Rodolfo Oliveira, Consultor

Este artigo foi escrito em parceria com Rodolfo Oliveira, consultor empresarial com foco em crescimento de rentabilidade através da inteligência em vendas, desenvolvimento de times e análise de perfil comportamental.

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